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2018-08-08

文| 李星

公众号| 靠谱的阿星

一、

外卖平台打了这么久,最大的壁垒就是“比烧钱”,核心是看谁先烧出“网络效益”来,更多的用户补贴给商户带来更多的订单,商户的订单多,地推去整合的速度就更快;商户入驻的多,外卖消费品类丰富,平台购物氛围和场景就起来了,这是个正循环;但是也把外卖平台一直拖进了“死胡同”,只要有补贴就会发现这个市场还在打,暂时还没有谁能成为外卖市场的垄断者。

为什么有源源不断的烧钱大户进场呢?外卖行业和电商网购一样“送货”上门,顺应了人性的“懒”,而且是一天至少一顿、频次更高,用户绑定了银行卡,可以做成自己的支付闭环,美团支付就是外卖带来了的,百度曾经之所以做外卖也是基于这样的战略考量。百度不玩外卖主攻AI后,就只剩下阿里和腾讯做金主支持饿了么、美团不断开撕,用户和商户也能从中渔利。

从张旭豪在交大宿舍送外卖算起到今年,在线点外卖已有10年,朱啸虎在2011年投饿了么把外卖O2O带向风口。外卖业务流程是:地推谈商户——拍照片上传菜品——定价格做活动——对接平台做基于LBS的流量推荐——用户选购下单——附近骑手抢单——配送。

这个流程一直到骑手端介入之前,外卖所有流程几乎和团购模式是一样的,所以,饿了么开创的外卖模式必然会冲击到美团的团购业务,这也是为什么王兴做美团外卖不惜一切代价要对标饿了么的原因。

美团外卖之所以起来这么快,还是在于其团购时代积累的手段老练、速度剽悍的地推铁军,据说美团当年打糯米、饿了么时面对满天飞的PR和街头地推人员之间干架PK,就是反复传播干嘉伟(阿干)的内部讲话以稳定军心,不过,干嘉伟毕竟是阿里中供铁军背景,在美团与阿里矛盾激化后,干嘉伟在美团基本就处于挂虚职、半退休状态了;美团外卖的大权紧紧掌握在王兴及其心腹王慧文手中。

阿里与美团恩怨是怎么产生的?美团想做一个“一站式本地化生活消费O2O服务平台”,说到底是通过“服务电商”的模式打造一个“线下版的淘宝”,这必然会成为“万能的淘宝”潜在竞争对手。“外卖”品类之于美团,就像“服装”之如淘宝一样,因而淘宝打美团就得在“美食”这个品类有更大的作为。

阿里先是复活“口碑”(其负责人范驰的汇报对象先是在蚂蚁金服后转向阿里总部),投资了饿了么再全资收购,让以前阿里系负责淘点点O2O业务的王磊担任饿了么新任CEO,既可以看阿里对饿了么的重视,也可见阿里巴巴终究是偏爱“自己人”。

二、

淘宝在PC向无线转型之后肯定要大举做LBS(基于地址位置服务)以保持业务增长,毕竟线上流量到天花板了。于是我们现在看到淘宝已经不再是以往的纯网购商城了,“口碑”、“饿了么”“飞猪旅行”等本地O2O服务平台也开始在首页中接入了。

每年淘宝首页改版都是电商行业风向标,阿里内部不再突出“电商”而是讲“新零售”。其实从饿了么以及外卖角度来理解阿里“新零售”的逻辑,不外乎三个点:

(1)抢线下流量

(2)线下业务数据化

(3)重塑人、货、场

阿里只有倡导“新零售”,才能突破以往“标品电商平台模式”,名正言顺的做“本地化服务”。现在,阿里新零售分别是“口碑”主打餐饮、“苏宁易购”主打3C、“盒马鲜生”主打生鲜及社区O2O、“饿了么”主打外卖O2O,其中三个与“吃”相关,不做吃货的产品经理不是好CEO。

鉴往知来,O2O的概念已经不再性感了,但是餐饮O2O与外卖平台战略的意义经过了检验,O2O(线上线下融合模式)在2014年、2015年时几乎是“互联网+”的同义词,一度各种O2O模式兴起,但很少有传统行业能与餐饮的渗透率相媲美,有的要么流量太小、用户粘性比较弱,要么是伪需求,打到最后还能笑傲江湖的O2O平台美团、滴滴都做了“外卖”业务。

所以,要想做多品类一站式平台,如果不做外卖、餐饮肯定是必死的,这也代表着O2O终局。但新零售把“外卖”和餐饮的重视程度作为烧钱烧出来的经验保留了。

如今饿了么+口碑、美团外卖、滴滴外卖这三家又进入到新的外卖大战之中,除了尚处于“跑马圈地”阶段的滴滴外卖以外,饿了么+口碑、美团外卖步入“深水区”。

三、

此前外卖平台主要是在社餐(比如街边店、夫妻店)做业务整合,而接下来会加速在团餐领域(比如机关、学校、企业的食堂)以及商贸中心(比如万达商城)、全国连锁店(比如肯德基、星巴克等)。社餐对于平台来说其实是“小b2c”,而团餐、商贸中心、全国连锁店才是“大B2C”。

最近阿里投资星巴克与饿了么、盒马鲜生做外卖配送,其实星巴克最有价值的是其会员系统,而阿里巴巴投资代表着在大B端布局和整合已经浮出水面,接下来还会有更大连锁餐饮被阿里系投资。

我认为,外卖大战一直打到现在,尽管滴滴外卖这一变数,“小b2c”的任务大体完成;而在“大B2C”(团餐市场)有前些年的势能积累速度,推进应该会加快,由于背后涉及到会员系统、支付场景,竞争依然会非常激烈。

团餐新餐饮市场之所以是外卖战场延续在于团餐市场实际上解决了外卖平台没有触及到“食品供应链”,此前外卖平台取餐送餐并没有在意饭菜本身质量或者口感怎么样,有的甚至是同一家店的菜品。外卖平台激活的是交易量,而没有真正重塑餐饮业。

而团餐市场却不一样,团餐由于订单量大并且可持续,对于供应链是有很大话语权。很多自己在全国有自己的定点的种植基地、养殖基地以保证稳定供应,只有打通了“从田间地头到餐盒餐桌”的供应链,才能带动一些农业大省的种地农民脱贫致富,也会获得国家和地方政府的大力支持。

当前农产品运输困难、农产品滞销、农民市场需求信息闭塞等痛点依然存在,外卖平台要走出打价格战的恶循环,开辟团餐新市场拥有更多独家团餐资源,继而在供应链上做深挖,用市场旺盛需求去反向定制供应链,只要原产地质量把控好、把绿色食品源源不断供向市场,以“C2M”模式反哺农业。

目前外卖业已经纳入到新的概念“新餐饮”之中(腾讯系背景的创业项目喜欢叫“智慧餐饮”),具体在堂食改造上,新餐饮也助推了餐饮店SaaS业务的繁荣。

餐饮SaaS主要是餐饮店的经营服务流程全部数据化,包括菜单系统、点菜流程、后厨响应、服务员管理、客户买单全都通过“桌边扫码”吃完即走。阿星在北京、杭州等地出差发现在很多地方已经普及化了,毕竟堂食和外卖已经打通,外卖成为其中一块,阿里此前投了很多家桌边扫码点餐创业项目,以捍卫其支付和餐饮大数据的壁垒。

结 语

总之,餐饮行业极其庞大并且复杂,街边卖红薯是做餐饮,斥资两亿的豪华酒店也是做餐饮,实体餐饮店只是做“点”,互联网巨头用平台模式做的是“线”和“面”,以用户吃饭的名义整合越来越多的商户,再反向改造整个供应链,才是外卖平台最终要做的事业。

作者:李星,公众号:靠谱的阿星,哲学硕士,科技专栏作家,靠谱汇创始人,CMO训练营导师,荣获2017年钛媒体年度作者最具人气奖。

2018-01-31

1.线上生活消费平台大战并未消停

2017年9月27日,入驻美团点评的餐饮店老板陆续收到一条措辞颇为强硬的短信,要求他们“必须在下午6点前取消与口碑的合作”。“二选一”在到店消费及餐饮O2O领域并非新鲜,只不过新美大开始把矛头转向了口碑。

2017年9月12日,口碑独立App在各大应用市场正式上线,既有支付宝一级流量入口保留,另外还有手淘聚划算之中的本地优惠券向口碑导流。立足阿里的流量生态的口碑,外卖业务由饿了么承接,到店消费能够接上滴滴出行服务,旅行业务链接到飞猪,影视票务则导流给淘票票等等。

而最让新美大放心不下的是,口碑发力的突破点餐饮(美食)业务正是美团系的核心壁垒。

王兴把美团的使命定位为“eat better,live better”(吃得更好,活得更好),并把餐饮及外卖业务由其老部下王慧文负责,根据QuestMobile2017年度报告显示,美团App新安装活跃用户数和转化率甚至低于“美团外卖”独立App。

新美大在生活消费领域的垄断地位正在被口碑的快速崛起所分化,截止2017年年底,口碑入驻商家超250万、日均交易量达3000万、实名用户破2亿,双12当天口碑就帮商家发出1.4张优惠券,转化6500万笔交易。

2.更激烈争夺已转向了线上线下融合的新零售……

王兴曾在接受《财经》专访时明确表示会介入“新零售”并在“线下开店”,媒体更多关注了美团试点打车业务与滴滴之间的明争暗斗,忽视网约车业务是美团巩固其“餐饮”壁垒的战略补充。

王兴在2017年下半年做了美团点评的组织架构调整,把外卖、打车等业务纳入到新美大打车&新零售事业部;点评业务与到店业务合并到“到店事业群”。在2018年1月10日,阿里巴巴宣布口碑CEO范驰(花名:程咬金)直接向阿里巴巴CEO张勇(花名:逍遥子)汇报。在阿里新零售体系之中,口碑主攻餐饮、银泰主攻服装及百货、苏宁主攻3C家电品类、盒马及淘鲜达主攻生鲜。

显然,口碑肩负着阻击新美大在“餐饮新零售”方面扩张的重任。那么二者之间做餐饮OMO(Online-Merge-Offline线上融合线下)的策略各是什么?

当前,新美大在新零售方面依然处在试错迭代阶段,业务布局上还不够清晰,主要是利用其一站式O2O生活消费服务平台的优势不断打破业务边界,在其他O2O公司烧钱完成用户教育准备清扫战场时突然杀入,如上线出行业务和滴滴掐架、上线旅游及车票业务成为携程劲敌、上线民宿业务与爱比邻及小猪短租争夺市场等等,这让美团成为互联网公司树敌最大的公司之一。

关于美团业务边界究竟在哪已成为互联网的一大谜题,但其扩张路数依然有迹可循。如果流程已经跑通则在全国城市开始推行,比如打车业务;如果在试点中流程没摸清楚就果断切断,比如美团点评关闭的“松鼠便利店”和“共享充电宝”项目;如果与其餐饮O2O核心业务关联度高但还没有探索清楚就先培育,比如掌鱼生鲜业务。

相比美团多元化扩张不同,口碑的业务着重在餐饮业务深挖数据壁垒,其他业务交由阿里体系其他战略单元协同完成,这就是所谓“兵合一处、将打一家”的打法,笔者发现,口碑在餐饮新零售贯穿“数据驱动运营、重构消费场景”的理念以实现会员通、商品通、数据通,具体举措有:

(1)2016年力推“扫码即会员”,帮助商家完成用户的数据化,用户通过支付宝(口碑)导流进店消费,扫一扫就能自动抵扣代金券;商家在后台精准设置和推动代金券,从而吸引老顾客重复进店消费和复购。

(2)2017上半年推“码上一龙条”,帮助商家打通业务流程数据化,用户扫码之后,可以通过支付宝完成预约、排队、点单、领优惠、支付、在线开发票等消费行为。

(3)2017年下半年至今方向是打通全量商品上架与全渠道售卖,以全渠道即口碑+饿了么+天猫为售卖前端,以给商家安装云POS为中枢,以标品供应链尤其是餐饮店半成品标准化为基础,为餐饮店转型新零售“赋能”。

我们看到以美团外卖及美团美食为主的互联网餐饮业务,对商家的作用体现在线上的销售渠道。由于美团在用户端流量依赖于微信,不像口碑、盒马等能以一个支付宝账户扫码打通;而在商户数据化支持上主要以美团POS机为主,错失了店商的业务数据化改造最佳时机,这无疑将制约美团在新零售上纵深。

(左图为美团App首页,右图为口碑App首页)

3. 无人智慧餐厅落地,会不会让王兴“失眠”?

新零售还是阿里与腾讯的新战场,腾讯在家电及3C品类上以京东系为主,服装及百货类以唯品会为主,生鲜品类有每日优鲜、7Fresh等为主,餐饮以新美大为主,餐饮所有消费之中最高频的,对用户粘性的培育以及其他消费品类流量闭环引导具有战略作用,因而是AT场景之争的重点。

当前,“人”(消费者)、“货”(商品)、“场”(消费场景)数据化已成为新趋势,餐饮行业从单纯销售链接转向了线上线下流量打通为重点,在消费场景改造之中,无人售货架、无人便利店、自动售卖机等大多是从餐饮店发端的。

尽管盒马生鲜作为堂食与外卖双驱动的样板,但是盒马并非加盟制,指望其一个个城市及分店落地速度太慢,这为线上消费平台输出新零售改良方案赢得了市场窗口期。

2018年1月,口碑与百年老字号五芳斋联合打造的无人智慧餐厅在杭州正式落地。口碑把原先零售柜台改造成为无人零售柜,并使其成为天猫旗舰店的线下自提门店,实现了24小时不打烊。顾客在店内堂食消费时,可以使用口碑进行排队、领券、结账等全流程;店铺经营者可根据销量记录优化菜单、改进选品做到以销定产。无人智慧餐厅为商家降低人力成本、提升店铺坪效作用显著,据了解该门店人工成本节省人工成本35万/年左右,消费量提升200%。

随着外卖、到店付成为一、二线城市餐厅标配之后,如何帮助店家把潜在用户加以有效转化?如何把“进店客”转化为“回头客”?如何基于人工智能技术向用户推荐(Push)“千人千面”的促销券?如何通过大数据反向改进自身的生产流程和供应链?这些是新零售解决新痛点。

口碑基于智能选址和人工智能研发出“收入月增计划系统”,据项目负责人森狮介绍,系统包括建模和配发两个部分,“建模”根据商家类目、区域、客单、客频等数据从百万成功的营销案例中,调取出相似成功案例制定优惠方案;“配发”根据目标顾客消费大数据洞悉出消费习惯,自动匹配出合适优惠推送。

可见,通过B端和C端推拉结合,既提升商户的复购率,又给用户带来新的消费体验。但如果不重视数据的初始积累,很难推进新零售。

写到最后

新美大偏重消费者大数据的广度,口碑偏重于大数据的深度,阿星认为,在智慧餐饮消费场景改造方面还有较大空间,如撮合无人零售柜、无人零售货架、自动贩卖机创业项目为店铺提供技术设备;还可以引入AR屏、传感接收器、移动支付扫码等更全面收集和分析消费者数据,而数据才是竞争最终“护城河”。

新美大、口碑之间谁在餐饮新零售上有更多突破就在线上消费平台中占据更有力的优势,谁为商家转型提供落地解决方案,就能最终改写线下生活消费格局。2018年或许就是新零售及O2O最终分出高下的决胜一年!

作者:靠谱的阿星(李星),科技媒体专栏作者

2017-12-08

“电商翻篇,全面拥抱新零售”是阿里巴巴2017年零售业务的主线;随后刘强东提出京东的“无界零售”,丁磊结合网易严选、考拉提出“新消费”,雷军调侃自己与马云不约而同提出“新零售”理念并在米家践行;这场话语权的争夺从侧面反映出“新零售”已成为“虚实一体化”新经济的潮流。

汲取O2O在概念上众说纷纭、模式走样的教训,对究竟“什么是新零售?”,阿里研究院曾做出清晰的界定:“以消费者体验为中心的数据驱动泛零售形态”,这意味着“新零售”超越传统零售与传统电商的二元对立,试图通过新技术、新能源(即大数据)来重塑零售业态的“人”、“货”、“场”关系。

但是依然有越来越多的传统门店关张止损,一些传统行业的品牌老化、滞销现象严重,与此同时,无人便利店、无人售货架、新生鲜商超、自动售卖机等黑科技业态迎来资本融资的风口,这其中的巨大反差让人反思,也创造了新零售服务商这一新兴企业服务市场机会。

一、传统零售业态迎来转型机会,呼唤专业新零售服务商出现

原先零售百货业在电商冲击下丧失不少自信,在消费升级的大势下,人们正重归线下,而电商要想更有体验感、参与感也无法回避实体店,去年亚马逊AmanzoGo、今年无人超市都是电商平台主导的。

传统零售业态的弱点是成交之前商家不可预测,用户具有很强的随机性;成交之时商户不知道用户是谁,成交之后用户与商户失联了。尽管移动支付及无现金交易已经在城市普及,用户成交交易开始变得有据可查,但商户与用户之间的连接依然是“弱关系”,其数据并没有很好反馈到营销链条之上。但是现在平台商家线上流量费越来越高,而线下店流量获客成本较低、商品所看即所得,省去了快递的物流成本,即使做外卖O2O其配送费用也是由顾客自掏腰包。

所以说,看似缘起于电商平台的新零售,实际上是给传统门店、品牌商的转型带来“换道赶超”的机遇。当前,“新零售”的落地样板如盒马鲜生、每克拉美、天猫快闪等线下店,能够用App选购菜品,在店内购买屏幕扫码选购及自提货物,并引入了一些中高端进口商品及网红品牌,提升了用户消费体验。而他们与传统门店最大不同是以商品、购物场景来连接人。

当然,这些增量的新零售店有着资本的支持,但整个零售业态的主力仍然是存量的泛零售业态,比如便利店、百货店、专卖店、大型商超、购物广场等,谁来帮助这些受电商冲击最大的销售渠道,谁就能真正让新零售最终普及化。那么为他们提供整套技术、武器和方法论的支撑的业态也将成为万亿级重度垂直细分企业服务市场。

SaaS(软件即服务)是传统企业+互联网被印证成功的路径;特别很多VC已不再投资巨头垄断的2C项目,而转向To B业务,一些新零售服务商表现抢眼,比如杭州企加云计算技术有限公司(企加云)获A轮近亿元融资,本轮融资由阿里巴巴集团领投,银杏谷资本和元璟资本跟投。

那新零售服务商能否帮助更多的线下门店或品牌商成为中国版的ZARA呢?这的确是一个相当大的挑战。

二、为什么说与传统销售SaaS软件相比新零售解决方案是CRM2.0

在2016年SaaS业务兴起时,纷享逍客、红圈营销、销售易等销售管理SaaS软件崛起,相对于以往的ERP系统来说能设计成用户手机操作和体验的App,其业务数据能够同步到阿里云的私有云上,相当于是阿里云的PaaS(基础设施即服务)之上提供的DaaS(数据即服务),可以说是销售管理的1.0版。

这些消费软件的特点是按企业客户的需求进行定制化的软件,但销售又与企业的行政、人事、财务、生产等息息相关,但销售软件很难成为传统企业移动办公系统,往往容易出现业务与系统两张皮现象。这表明,只有以新零售思想指导下SaaS才能指导企业进行转型,而不是被动匹配企业的既有的业务流程,因而亟需规范化的新零售SaaS出现,即CRM的2.0版。

新零售的核心任务是把消费者(人)、商品(货)及消费场景(场)全面数据化。

消费者画像体系是新零售会员营销的前提,有的新零售店是直接扫码或刷脸形式打通用户在淘宝ID的消费大数据,或是店内的AR大屏、体验游戏额、Beacon、WiFi、摄像头等,店外合作DMP平台等多种渠道收集用户及反馈用户数据。企加云在此基础上,还对客流进行精细化分析、引导,并根据用户不同生命周期设计不同的营销方案,从而提升用户复购效率;等于把战略咨询的活也干了,成为企业营销部、策划部“智慧管家”。

新零售服务系统不是“头痛医头、脚痛医脚”式销售工具,而是对企业及品牌商的前台(消费者、商品、场景)、中台(生产体系、供应链、市场、客服),后台(云、App端、网站、技术、算法)等进行全盘化改造。

在很多零售卖场,实际上商品数据化在电商选品和运营阶段已经相对较为成熟了,而在线下一些商超中货物的标签化、电子化已相对成熟;新零售SaaS与其他ERP区别是能够通过销售大数据能快速反馈给企业店内的SKU以及货源供应链,从而为零售端构建起所谓的S2B(从平台到商户)以及C2B(定制生产)打下基础。

可以说,新零售的CRM系统,与大数据精准营销、云服务等紧密结合,新零售实际上是大数据时代(DT)和万物互联(IOT)时代来临的必然产物,最终还是要能给用户带来购物的体验升级。

三、品牌商落地新零售,必须拥有“零售大”中枢系统

阿里崛起逻辑是扶持中小企业为他们带来八方来客,让天下没有难做的生意;如今,实体零售业的痛点如何才能快速与电商品牌一道参与竞争,怎么用技术化手段吸引、留住顾客。

此前阿里巴巴在B端的SaaS软件主要是服务线上卖家的阿里妈妈;而在新零售背景之下,在B端要服务对象除了线上往线下转的淘宝卖家外,更主要的是实体门店如何享受到电商渠道拥抱线下、自身业务新零售化的红利;因而构建起一个服务商家新型SaaS系统正当其时。

要想搭建起一个新零售SaaS云服务系统需要涉及不同商品、不同品类、不同行业的2B业务,需要新零售服务商同时具备电商运营和线下零售经验,并把业务逻辑固化系统之中,并拥有大数据、云服务等领域技术支撑。

从企加云的新零售解决方案体系中,“前端”有门店、媒体、电商、广告等渠道;“中台”构建起了会员、营销、服务、商品、订单等中心;后台则需要引入第三方IaaS(基础设施即服务)和企业服务软件,以此帮助零售业务数据化,这些模块搭建本身就是一个系统工程,能够惠及很多品牌商。

其中最重要的是数据中台的“零售大脑”为前端的“智慧门店”提供决策指导。“零售大脑”与其他AI(人工智能)应用一样,需要在各个行业数据场景之中不断进行深度学习,并在算力、算法上能充分处理大数据,才会越来越懂业务流程,越来越洞察用户需求;这也是零售服务商核心竞争优势,通过“零售大脑”让“人、货、场”数据化、智能化。

结语:

只要广泛的存量零售业态的繁荣,才会实体经济的振兴,这也是市场最迫切的刚需;新零售解决系统实际上是SaaS+DT+CRM的有机融合,最终目的是要把零售买卖关系变成商户与用户之间更为精准、高频的交互,这对广大渴望转型新零售的传统企业来说是及时雨,而“零售大脑”的野心是要做新经济的OS(操作系统),又人工智能时代有汇合之势。

作者:李星,公众号:靠谱的阿星